海尔统帅空调KFR-35GW/05GNC23T是不是变频的
一、海尔统帅空调KFR-35GW/05GNC23T是不是变频的
是变频的，变频3级能效的。
二、家住农村，如果参加统帅空调定制活动的话，能送货到家吗？
必须能~你有没有听过以前有个住在山上的老人订购了一台统帅冰箱，统帅的员工把冰箱抬上山的事，都上新闻了。连山上都能送，，你就等着工作人员把空调送上门吧。
三、海信返修率
海尔洗衣机成为新的全球销量第一，优势非常明显，价格也比其他品牌小贵，中高端产品比较占有优势，低端产品可能性价比不高，外资品牌只有西门子、松下洗衣机做的销量比较靠前，其他欧洲和日本品牌的洗衣机基本是国产代工、贴牌制造；再就是销量极低的一些独资品牌。只能说各有优势，不贬低某一家。
海信洗衣机产品线是和美国惠而浦合作，惠尔浦洗衣机是原来的全球销量首位，现在正好全球第二位。惠而浦洗衣机在美国一直销量第一，此前惠而浦在中国因为不适应中国市场，销量一直做的不好，售后也和其他外资品牌一样不太重视，曾经一度退出中国。这次海信和惠而浦强强合作，避免了外资品牌“重技术，轻制造”的弱点，海信的做工和品牌美誉度首先让人放心，惠而浦技术加上海信做工，使得性价比在同类产品中很高。
容声是科龙公司旗下品牌，海信2007年收购科龙，成为中国家电业目前最大的收购案例，所以海信、科龙、容声现在都算作海信旗下的知名品牌，如同海尔旗下的统帅（Leader）、海尔（Haier)、卡萨帝(Casarte)一样的多品牌运作。一般人因为不了解内情，认为海信还是做电视空调更专业，不太考虑海信洗衣机的心情可以理解。
海信已经成为全球第五大平板电视制造商，但洗衣机目前还是二线品牌，以拓展市场份额为主，所以不惜制造成本，比同价位产品拥有更多功能，洗衣机价格很有优势，同价位的品质并不亚于外资品牌。当然也不会都是优点，弱点还是明显存在，海信没有其他品牌那么长的洗衣机制造历史，还是洗衣机中二线品牌，份额有待更大的提高，知名度和口碑传播有待进一步提升。海信属于技术驱动型企业，不会想美的那样的品牌，通过商业运作、广告轰炸来获得份额的快速提升。
我们必须承认外资品牌家电的确有技术的优势，但是白色家电在中低端产品上，和国产可能没有什么优势，且性价比低，更有可能就是贴着洋品牌的中国代工制造产品。我们嘴上喊着抵制* * ，其实多数消费者不理智的崇洋心理不会轻易摆脱。
比如贴着三洋品牌的洗衣机销量一直非常好，但却是荣事达代工制造，实情消费者并不了解；同一条生产线，使用相似的部件，贴上了中国“荣事达”商标，销量就变得很低；而贴上“日本”品牌三洋就会卖得很好。虽然松下已经将三洋品牌白色家电转让给亚洲海尔，荣事达是在日本松下总部租用三洋品牌；这些业内行情没几个消费者知情，在大家印象里三洋一直就是日本品牌，所以才会一直出现这个讽刺的现象。
返修是每个家电公司不可逃避的问题，比如三星手机一直在中国地区销量第一，由于品牌效应，消费者并不重视三星手机的售后，其实三星手机返修率，在中国市场多年位居第一，但没几个消费者所知，也没几位消费者会真正重视，反而看到的是大家的追捧和推荐。 买家电第一是品牌质量，第二不可逃避的需要运气，因为最好的家电返修率也只能逐渐缩小，但没有0%， 再次的家电品牌也有碰上10年没有过维修，这是数学概率问题，但不能因为少数就否认整体。
因为自己比较了解各洗衣机等各品牌的行业状况，才选择给你分析，主意自己拿。
四、对建材的认识
第一、中国企业几乎所有的行业最后都会走向一个趋势，那就是少数品牌垄占天下，只有三到五个品牌统帅市场的大部分份额，这种趋势势不可档，这是必然的。先进的行业都已经做到了，看彩电，空调，冰箱，洗衣机，计算机，中央空调，你去看那些比较大型的行业，成熟一点的行业，都是这样的。建材行业之所以迟迟没有达到这个程度，是因为行业落后。
第二个趋势，消费者对产品的理解和对品牌的理解，绝对是不对称的，理解品牌并不理解产品，了解产品并不了解品牌，并不完全统一。我们消费者日常消费的单元，所谓单元就是品种规格型号品牌的总和，已经有2万个单元，这个社会消费者可以消费的单元已经有2万个了，但是事实上每个人能懂的东西非常少的，所以你让消费者又了解这个，又了解那个，简直是不可能的。
第三、就涂料和板材行业来讲，板材的危机比涂料更大。我认为板材更加典型介于公共材料，作为板材商他需要的技术含量和提升空间是非常小的。越来越小，而且以后板材的真正消费者是团队而不是个人。以后像这种材料性的，建筑材料性的行业，很多都会走向企业的模式，当然中间商有没有，有，那只是拾遗补缺。但是从眼前来讲，根据我们知道的资讯来分析，目前的五到八年活还是没有问题的，还是可以活。中大网校整理
第四、要么进入上游，要么进入下游。所谓进入上游，作为品牌的一部分，比如成为人家的销售公司，或者成为人家的连锁店或者成为一个服务公司，这是一种可能，就是嫁人，做人家的小老婆，这是一种走向。第二种就是往下走，就是走到工程上去，就是成为建筑商或者大的房地产商的一支施工机构，包括材料一起。我觉得未来可能是这么分化的。趋势上有可能分化。
第五、即使没有向两头分化，也可能向大规模的连锁走，要么控制渠道。我可能在五十个城市有100个这样的小型的补充性的店，就为老百姓做小事，但是我的网络特别密，非常密。我的利润是非常大的，你就是认真做好那种低端的服务，就是对直接用户小配套的服务，这个可能也是一个趋势。因为我们必须想一个问题，就是我们的优势到底在哪里，我们是凭什么挣这个钱，那么这个越想越困难，所以从趋势上来讲，我认为可能存在这五个方面的趋势，这是一个要说的。中大网校整理
虽然是这种趋势，也并不是说我们这个领域没有办法做了，我觉得这几年我们可以刻意去做有三方面：
一、长期盯住一个优势品牌，对人家企业的长久规划要能摸到底。我们长期盯准一个大的商业平台，尽可能的去搞清楚人家的发展趋势，他喜欢什么，这样做我们有可能接上这个口子，这个我觉得是应该做的事情。
二、自己的团队建设，这是一个真正核心的力量，它是永远不变的。我的管理规范化，而且比较标准化，我的训练模式也具备。世界不管怎么变，只要有一帮人在，团队是没有问题的。我就是以后不做这个，企业改造、转向、调头等什么都很方便。所以在这几年，尽管利润很低，可能要拿出利润相当的一部分，来做员工的教育和骨干的培养。中大网校整理
三、就是这供销的衔接，就是锻炼自己的物流能力，包括带动资金网络的运营管理，这个东西的力量是非常大的。这个部分我们这个行业是比较落后的。事实上你们两个行业当中，分别都有一个样板，你的样板就是大庆的盖富春，他的经销程度都完全信息化了，他在从大庆到哈尔滨，到沈阳，到吉林，到大连，整个东北三省他的连锁店都已经建起来了，而且这个连锁店的经销层，他的手提电脑随时都可以连得上，就是物流。这种经销层的管理，他有一个很好的模式，涂料行业也有一个样板，是杭州的陶老板，原来做大地的，姓陶的老板，这个人，他自己的分销商都已经强制性的跟他的物流接头，你的经销层我必须共享，他下游已经有70多个网点，他已经完全共享了，这个已经很高档了，人家是怎么做成的，他去年已经完成这个任务了。那个人是玩计算机的，他一直琢磨这个事情，所以他的货发出去不等于销售完，发的货跟真正销的货，销到哪个地方去了，是什么反馈，什么价格，这一系列的事情了如指掌，当然他的内心，他不是为了监督他们，而是为了帮助他们。他可以有效的调节，整个是市场上的库存就像一层薄冰一样，很薄，这样占用资金也好，物流损失也好，市场反应也好，各方面他都非常灵活，大家的利润空间增高了，因为现在微利时代，高利润不存在了，他靠这个管理增加利润，而且通过信息化管理用不着那么多人，他的人不需要天天点库，这个非常成熟了，
大企业收购经销商一般看重的第一个是网络能力，第二个是团队资源管理的能力，第三个是物流能力，第四个是服务能力。